due differenti strumenti per il value-based management

Premessa

La ricerca di un vantaggio competitivo sostenibile nel tempo e la maggiore complessità nella gestione delle imprese, generata dalla globalizzazione dei mercati e dal crescente ruolo dei mercati finanziari, hanno reso i modelli tradizionali di pianificazione, gestione e misurazione della performance obsoleti.

I manager si trovano oggi a gestire non solamente l’attività caratteristica, fatta di costi e di ricavi, di ricerca e di sviluppo, ma a gestire il valore dell’impresa nel suo complesso. Questo perché gli investitori istituzionali, così come un qualsiasi azionista di controllo, si attendono ritorni dal proprio investimento in termini di accrescimento del valore inizialmente investito. Ciò implica una maggiore comprensione dei driver del valore e la necessità di fissare obiettivi e misurare la performance coerentemente con le attese degli azionisti.

Con queste premesse e con tali obiettivi, sono stati architettati nuovi modelli di gestione dell’impresa, basati sulla moderna teoria finanziaria piuttosto che sulla contabilità o sui “quozienti di bilancio”.

I difetti della balanced scorecard

La balanced scorecard presenta alcune caratteristiche non ottimali:

1. Non è semplice costruire scorecard con il giusto mix di indicatori finanziari e non finanziari, il “balanced” è il fattore critico.
2. Non fornisce al management gli strumenti per decidere, cioè non esplicita la relazione tra azioni e risultati. In altri termini, è un sistema di fissazione degli obiettivi e misurazione dei risultati, ma non è un sistema di gestione, perché non aiuta nelle decisioni operative.
3. La strategia deve essere senza dubbio coerente con le attese della proprietà, in modo che gli obiettivi pluriennali saranno fissati con riguardo alla shareholder value. Tuttavia, gli indicatori di performance periodali inclusi nella scorecard, pur esprimendo la dinamica e la congruenza con l’obiettivo posto (analisi degli scostamenti), non permettono di affermare se il risultato sia “buono” o meno, perché non c’è un benchmark di riferimento, né quantificano il contributo al valore di impresa.
4. L’obiettivo del management è raggiungere l’obiettivo, ma non c’è alcuno stimolo a fare ancora meglio. Questa caratteristica è comune a tutti i sistemi di gestione per obiettivi (management by objective) che non premiano la sovraperformance, di qualsiasi dimensione essa sia.

L’Economic Value Added (EVA)

EVA è un sistema di gestione e di incentivazione finalizzato all’accrescimento del valore d’impresa nel lungo periodo.

Questo obiettivo dipende dalla capacità del management di produrre in modo costante e duraturo profitti economici soddisfacenti per l’azionista, ossia che il rendimento sia superiore al costo/opportunità dell’aver investito in quella specifica attività. Se la società è quotata in borsa, l’accrescimento del prezzo delle azioni è solo una conseguenza del maggior valore d’impresa che il mercato prezza in modo esplicito. Il sistema EVA aiuta dunque i manager e tutti i suoi collaboratori non solo a meglio comprendere e gestire l’attività corrente, ma a capire e gestire il legame tra decisioni operative ed enterprise value.

In effetti, EVA si allontana dall’ABC, in quanto oltre a considerare i valori contabili (civilistici o gestionali) esprime l’impatto che questi producono sul valore creato, in ogni periodo di osservazione, persino nelle scelte marginali. EVA non è solamente misurazione, ma è di supporto alle decisioni.

La teoria finanziaria insegna che il valore di una qualsiasi attività finanziaria è dato dal valore attuale netto (NPV) dei flussi finanziari (cash flow) che questa genererà in futuro. Ciò è senza dubbio vero, ma esiste una componente di valore che nella “finanza statica” non viene considerato: il valore delle possibilità (opzioni) generato dall’incertezza. La “finanza dinamica” aggiunge il valore legato alla possibilità di effettuare un successivo investimento, di lanciare un nuovo prodotto, di abbandonare un settore, di entrare in un nuovo mercato, ecc.

Il compito dei manager diventa allora accrescere il valore di impresa, governando l’attività corrente, pianificando progetti con valore attuale netto positivo e gestendo le opzioni legate al proprio business.

In sede di pianificazione, permette non solo di quantificare il valore insito nel piano pluriennale, ma lo confronta con le attese di rendimento dell’azionista. Manager e proprietà esprimono obiettivi e risultati con una misura comune: la ricchezza creata. La proprietà può quindi valutare dove, all’interno del Gruppo, si crea o si distrugge valore e il manager può pianificare le azioni correttive o di sviluppo ed essere valutato sui risultati raggiunti. EVA “finisce dopo”, in quanto, allineando gli obiettivi della proprietà con quelli del management, trasforma questi ultimi in co-imprenditori, facendoli partecipare cospicuamente al risultato raggiunto. La motivazione, figlia dell’entusiasmo, di ogni collaboratore è rafforzata da un adeguato sistema di incentivi, non solamente monetari. Il “premio” guida i comportamenti: incentivi sbagliati portano ad azioni sbagliate. Incentivando la creazione di valore sostenibile nel tempo, ogni comportamento conflittuale con tale obiettivo non avrà alcun motivo di essere assunto.

Come i due modelli possono essere usati congiuntamente

I due modelli nascono come sistemi di misurazione, ma ciascuno cerca di superare gli ostacoli che bloccano un modello alternativo. In altri termini, se fossero utilizzati solamente come misurazione dei risultati, si creerebbe un eccesso di informazioni e di dati che complicherebbero le analisi. Le informazioni devono essere utilizzate per agire nel miglior modo, l’azione deve essere finalizzata ad un obiettivo, il suo raggiungimento deve essere altamente gratificante: in questa sequenza c’è la complementarietà dei due modelli.

La balanced scorecard dovrebbe individuare quei parametri qualitativi e quantitativi espressione della strategia e dello stato dell’organizzazione nel suo complesso (efficienza, efficacia, key performance indicators delle risorse umane ed uffici centrali, ecc.), per tutti i livelli operativi.

EVA esprime la sintesi della performance in un dato periodo di osservazione e permette di esprimere un giudizio sull’operato del management. Scendendo all’interno dell’organizzazione, cioè andando ad indagare le determinanti (i drivers) del risultato, verranno utilizzati i parametri individuati dalla balanced scorecard che, in tal modo, esprime tutte le sue potenzialità in congiunzione con il sistema EVA.

Il comportamento e la gestione degli individui diventa cruciale. Affinché ogni parte dell’impresa si muova nella stessa direzione, esprimendo le sue sinergie, è necessario fornire un obiettivo comune a tutti. Occorrono poi gli strumenti operativi e le competenze. La conoscenza, è un valore, ma se non è diffusa all’interno dell’organizzazione non produrrà mai il massimo risultato. Il sistema premiante, dovrà allora comprendere incentivi commerciali/di risultato (indicatori della balanced scorecard), incentivi legati alla creazione di valore di lungo periodo (bonus EVA) e stock option come espressione del riconoscimento dal marcato dei risultati raggiunti.

Conclusioni

La balanced scorecard e il sistema EVA sono utili strumenti per il value-based management perché, usati congiuntamente, consentono all’impresa di competere con successo nell’arena competitiva attuale.

La balanced scorecard traduce gli obiettivi strategici in un complesso di indicatori parziali, per ogni livello operativo. II sistema EVA permette di pianificare valore (allineando così obiettivi manageriali con attese degli azionisti), sintetizzare la performance periodale in un unico indicatore, chiaro e condiviso all’interno dell’organizzazione, motivare ogni collaboratore al raggiungimento di quell’obiettivo comune grazie ad un sistema incentivante stimolante.

Il sistema EVA non è solamente l’elemento unificatore fra i diversi “linguaggi” aziendali (fatturato, costi, margini, NPV, ROE, ROI, ecc.), ma integra le carenze degli altri sistemi: finalità, obiettivi, strumenti, risultati e sistema premiante diventano espliciti e comuni a tutta l’impresa (o il Gruppo) o parte di essa (business unit, centri di supporto, aree, ecc.). Il sistema EVA introduce un cambiamento di mentalità: da dipendenti a co-imprenditori, motivati ad accrescere il valore della propria attività gestita.